En 1960, Jerome McCarthy bouscule le paysage du marketing avec son modèle 4P : prix, produit, communication, distribution. Pas question de séparer ces axes : chaque décision prise sur l’un fait bouger les lignes des trois autres. Dans ce jeu d’équilibriste, la politique produit occupe une place clé : il s’agit de toutes les orientations qu’une entreprise adopte concernant ce qu’elle met sur le marché.
Un produit, c’est ce que l’entreprise propose à ses clients pour répondre à un besoin. Cela peut être un objet tangible, un service, ou une combinaison des deux, qu’il s’agisse d’un achat réfléchi ou d’un acte impulsif, d’un produit durable ou jetable. Philip Kotler, référence incontournable avec son ouvrage « Marketing Management » (14e édition, 2012), va plus loin : selon lui, aucune entreprise ne se limite aujourd’hui à un seul produit ou service. Il distingue plusieurs profils d’offres :
A lire aussi : Méthodes d’analyse de données quantitatives : 2 approches incontournables pour analyser efficacement
- le produit pur, strictement tangible sans éléments additionnels,
- le produit enrichi de services annexes,
- le service accompagné de produits complémentaires,
- le service pur, sans support matériel.
En pratique, une entreprise construit rarement son offre autour d’un seul bien ou service. Elle assemble une gamme de solutions qui se complexifie au rythme de la concurrence. Cette politique produit s’évalue alors à l’aune de plusieurs critères :
- la valeur d’usage ou d’image attachée au produit,
- la qualité perçue,
- la marque,
- l’emballage,
- l’étendue de la gamme,
- la position du produit sur son cycle de vie.
Arrêtons-nous ici sur la notion d’assortiment et sur la façon dont il interagit avec le cycle de vie du produit, un point central régulièrement exploré lors des concours comme le sujet HEC 2017.
A lire en complément : Les outils de communication digitale à connaître absolument
La gamme
Regrouper des produits qui répondent à un même besoin, c’est la logique d’une gamme. Pour comprendre la structure d’une gamme, trois dimensions sont à retenir :
- Largeur : le nombre de lignes de produits proposées,
- Profondeur : la diversité de variantes au sein d’une même ligne,
- Longueur : le nombre total de références regroupées dans la gamme.
La longueur de la gamme mérite une attention particulière. Trop courte, elle risque de laisser passer des clients potentiels. Trop longue, elle alourdit les coûts. L’entreprise doit choisir entre deux directions : couvrir l’ensemble du marché avec une offre large et variée, ou cibler un segment précis en resserrant son assortiment. Impossible de courir deux lièvres à la fois sans s’y perdre.
À l’intérieur d’une gamme, tous les produits ne jouent pas le même rôle. On observe généralement plusieurs profils complémentaires :
- le produit leader, véritable porte-drapeau de l’entreprise,
- le produit tactique, présent pour compléter l’offre et éviter de laisser la place à la concurrence,
- le produit d’appel, proposé à prix attractif pour attirer de nouveaux clients et les inciter à explorer le reste de la gamme,
- le produit image, positionné sur le haut de gamme pour valoriser l’ensemble de l’offre.
Cycle de vie du produit
Une gamme n’est jamais figée. Certains produits doivent faire leur entrée, d’autres sont voués à disparaître. Tout l’enjeu consiste à détecter le bon moment pour retirer une référence. Le cycle de vie d’un produit se décompose en quatre étapes :
- Lancement : Le produit arrive sur le marché, dans l’ombre. Les efforts se concentrent sur la communication pour le faire connaître. À ce stade, la rentabilité reste faible.
- Croissance : Si le produit trouve son public, les ventes s’envolent. La courbe des bénéfices suit le mouvement.
- Maturité : Le produit a désormais conquis sa place. La priorité n’est plus à la conquête, mais à la défense de ses parts de marché face à une concurrence qui s’intensifie. Cette phase dure souvent le plus longtemps.
- Déclin : Les ventes s’érodent, la rentabilité s’amenuise. Savoir anticiper cette phase permet d’éviter d’investir inutilement dans un produit qui s’essouffle.
Relation entre gamme de produits et cycle de vie
Pour rester solide, une gamme doit s’équilibrer entre produits à différents stades de leur cycle de vie. Maintenir des références en phase de lancement ou de croissance, c’est miser sur l’avenir. S’appuyer sur des produits matures, c’est garantir des revenus immédiats. Quant à ceux en déclin, ils peuvent parfois être conservés provisoirement, le temps que de nouvelles offres prennent le relais, afin d’éviter de vider la gamme trop brutalement.
Comment savoir où chaque produit se situe ? La matrice du Boston Consulting Group (BCG) s’avère redoutablement efficace. Elle classe les produits selon deux critères : la part de marché détenue et le potentiel de croissance de l’activité. On distingue alors :
- Les « vaches à lait » : parts de marché fortes, potentiel de croissance limité. Ce sont les piliers de la maturité.
- Les « vedettes » : parts de marché élevées et perspectives de croissance robustes. Ces produits incarnent la phase de croissance.
- Les « dilemmes » : fort potentiel de croissance, mais part de marché encore modeste. C’est la phase de lancement, celle où tout peut basculer si l’on investit au bon endroit.
- Les « poids morts » : ni dynamique, ni dominante, ces produits stagnent. Leur maintien n’a plus de justification : il est temps de tourner la page.
Une fois ce diagnostic posé, plusieurs stratégies s’offrent à l’entreprise pour adapter sa gamme :
- Moderniser la gamme : repérer un déséquilibre, notamment une surreprésentation de produits arrivés en fin de course, et compenser leur retrait par l’introduction de références plus en phase avec les besoins actuels.
- Développer l’assortiment : élargir la gamme si le marché présente de nouvelles opportunités, en lançant davantage de produits que ceux qui sont retirés.
- Réduire la gamme : resserrer l’offre si les perspectives de croissance s’amenuisent afin de limiter les coûts inutiles et recentrer l’activité sur les segments les plus porteurs.
Analyser une gamme de produits, c’est donc piloter un équilibre mouvant entre passé, présent et futur. À chaque étape, il s’agit d’arbitrer, d’anticiper, de trancher. Un exercice d’agilité permanente, où la moindre hésitation peut coûter cher. Alors, comment votre entreprise choisira-t-elle de faire évoluer son portefeuille ?
